Il mercato del lavoro italiano sta entrando in una fase in cui la sfida per le aziende non riguarda più soltanto la capacità di attrarre e trattenere talenti, ma anche quella di mantenere nel tempo un livello elevato di engagement e produttività. Secondo i dati raccolti da Robert Walters, il 40 per cento dei professionisti più giovani dichiara che, in assenza di una crescita retributiva o professionale, sarebbe disposto a limitare il proprio contributo al perimetro minimo del ruolo. Parallelamente, il 51% dei manager afferma di dover compensare una riduzione della produttività nei propri team assumendosi un carico di lavoro aggiuntivo. E’ il fenomeno del quiet quitting, una forma di disengagement che non si traduce necessariamente nelle dimissioni, ma in una progressiva riduzione dell’iniziativa, dell’energia e del contributo discrezionale investiti nel proprio lavoro. Il quiet quitting rappresenta un cambiamento significativo nel modo in cui le aziende devono leggere la propria forza lavoro. Per anni, indicatori come headcount, turnover e retention sono stati utilizzati come principali segnali della salute organizzativa. Ma la stabilità del numero di dipendenti non necessariamente coincide con la stabilità della produttività. Il rischio è che persone formalmente presenti e correttamente inserite nell’organizzazione riducano progressivamente il proprio livello di coinvolgimento, limitandosi a svolgere quanto strettamente richiesto dal proprio ruolo. «Questo comportamento non è qualcosa di completamente nuovo nel mondo – commenta Toby Fowlston, ceo di Robert Walters – del lavoro ci sono sempre state persone meno motivate. La vera preoccupazione, tuttavia, è che, a differenza di quei pochi lavoratori che scelgono consapevolmente di essere meno produttivi, il quiet quitting è spesso un comportamento inconscio, generato dalla frustrazione nei confronti del luogo di lavoro. È facile per i manager intervenire quando notano una riduzione della produttività, ma se non arrivano alla causa della diminuzione della motivazione, il quiet quitting potrebbe trasformarsi in un movimento silenzioso con un impatto significativo sulla produttività e sulla redditività delle aziende».
Tra i fattori che possono alimentare questo comportamento emerge la percezione di un disallineamento tra quanto viene richiesto e quanto viene riconosciuto. In Italia, il 53% dei lavoratori ritiene che la propria retribuzione non rifletta pienamente il livello di responsabilità e contributo richiesto dal proprio ruolo, mentre soltanto il 10% si dichiara pienamente soddisfatto da questo punto di vista. La pressione economica contribuisce a rendere questo equilibrio ancora più rilevante: solo il 20% dei lavoratori dichiara di riuscire a risparmiare, mentre il 43% afferma di
dover prestare costante attenzione alle proprie spese e il 18% vive sostanzialmente stipendio dopo stipendio. In questo contesto, la percezione di equità tra contributo e ricompensa può diventare una leva determinante nel modo in cui le persone definiscono il livello di impegno che sono disposte a investire nel proprio ruolo. «Quando le persone percepiscono un divario tra ciò che viene richiesto loro e ciò che ricevono in cambio – aggiunge Fowlston – il rischio è che inizino a ridefinire individualmente quale sia il livello di impegno giusto da investire nel proprio ruolo. Per le aziende questo significa che la proposta di valore nei confronti dei dipendenti deve andare oltre la sola retribuzione. Opportunità di crescita, riconoscimento, chiarezza del ruolo e una maggiore attenzione all’esperienza delle persone possono diventare elementi importanti per mantenere elevato il livello di engagement». Il quiet quitting non rimane confinato al rapporto tra singolo dipendente e azienda. Quando una parte del team riduce il proprio contributo, il carico tende a essere redistribuito sulle persone maggiormente coinvolte e sui manager. Il 51 per cento dei manager intervistati dichiara infatti di dover compensare una riduzione della produttività nei propri team attraverso un aumento del proprio carico di lavoro. Questo può generare un effetto a cascata: i dipendenti più ingaggiati sono chiamati ad assorbire una quota crescente di responsabilità, mentre i manager devono dedicare più tempo a compensare le inefficienze anziché concentrarsi su attività a maggiore valore aggiunto. «Il quiet quitting crea un vero squilibrio all’interno dei team – aggiunge il Ceo di Robert Walters – perché i lavoratori più Coinvolti possono trovarsi a dover compensare la riduzione del contributo dei colleghi meno ingaggiati. Nel tempo, questo può generare frustrazione e aumentare il rischio di burnout proprio tra le persone che stanno garantendo i livelli di performance più elevati. Per questo motivo, i business leader non possono considerare il quiet quitting come un fenomeno marginale. La responsabilità dei manager è comprendere perché il livello di motivazione si è ridotto e intervenire sulle cause, anziché limitarsi a monitorare la presenza o le ore lavorate».
L’evoluzione dei modelli di lavoro ha aggiunto un ulteriore livello di complessità. Con il lavoro ibrido e da remoto ormai integrato nelle modalità operative di molte organizzazioni, la presenza fisica non può più essere utilizzata come proxy del contributo individuale. Allo stesso tempo, circa un terzo dei manager segnala difficoltà nel misurare il reale contributo delle persone. Il punto, quindi, non è aumentare il controllo, ma sviluppare sistemi di gestione della performance capaci di rendere visibili obiettivi, risultati e livello di engagement anche quando il lavoro non avviene nello stesso spazio fisico. Il fenomeno del quiet quitting suggerisce quindi un cambio di prospettiva per Hr e leadership. In un mercato del lavoro in cui il numero degli occupati italiani è cresciuto da circa 23,6 milioni nel 2023 a 24,1 milioni nel 2025, mentre il tasso di disoccupazione è sceso dal 7,7% al 6,8%, la sfida non è soltanto avere persone in azienda, ma creare le condizioni perché continuino a contribuire in modo sostenibile. Per le organizzazioni questo significa spostare l’attenzione dalla sola retention alla qualità del contributo nel tempo: intercettare precocemente i segnali di disengagement, rafforzare il ruolo dei manager, rendere più chiari i percorsi di crescita e costruire una proposta di valore interna fondata su equità, riconoscimento e sviluppo. Il quiet quitting, in questo senso, non è semplicemente un fenomeno generazionale o una nuova modalità di lavorare. E’ un segnale che la relazione tra persone e organizzazioni sta cambiando. La sfida per le aziende sarà quindi comprendere non soltanto quante persone rimangono, ma quanto valore continuano a generare nel tempo.
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